Для успешного существования в условиях рыночной экономики предприятиям, осуществляющим предпринимательскую деятельность в любых отраслях народного хозяйства очень важно не только понимать современные рыночные механизмы, но и уметь правильно вырабатывать и применять стратегию и тактику существования на российском и мировом рынках. Необходимым элементом системы управления предприятием является контроллинг.

Предприниматели должны активно использовать как наработки российских специалистов в области управления отраслевыми рисками, так и перенимать полезный опыт зарубежных стран. Плохое понимание рыночных механизмов, неумение быстро сориентироваться в нестабильной ситуации привело многие предприятия к банкротству и краху.

В настоящее время специалисты российских предприятий все большее внимание уделяют внедрению на предприятии системы контроллинга, которая призвана выявлять «узкие места» в деятельности предприятия. Контроллинг дает подробные рекомендации, как избежать неблагоприятных для предприятия ситуаций, какие альтернативные варианты развития есть у предприятия при наступлении непредвиденной ситуации.

Контроллинг является механизмом, который, основываясь на подробном анализе прогнозных, плановых и фактических показателей деятельности предприятия, а также на анализе альтернативных путей развития предприятия дает подробную информацию специалистам, осуществляющим управление предприятием. Контроллинг не управляет, он только предвидит и дает необходимые рекомендации. В современной литературе специалиста по контроллингу образно сравнивают с лоцманом на корабле, который, опираясь на свой многолетний опыт и зная территорию и карту, предвидит возможные катастрофы, подводные мели и течения и помогает капитану управлять кораблем.

Система внутреннего и внешнего контроллинга призвана проанализировать общеотраслевые тенденции развития и обеспечить менеджеров подробной информацией о специфике деятельности предприятия в данной отрасли, а также предложить возможные варианты развития предприятия внутри отрасли в случае возникновения кризисной ситуации. Подобное определение роли контроллинга следует из миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling). Согласно ей, контроллеры:

• обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности;

• координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;

• выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании;

• обеспечивают сбор необходимых для этого данных;

• создают и обслуживают контроллинговые системы.

Для достижения этих целей в рамках системы контроллинга должны быть решены следующие основные взаимосвязанные задачи:

• участие в определении стратегии компании, согласовании корпоративных целей;

• распространение информации о выбранном стратегическом направлении внутри компании;

• участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии;

• разработка и внедрение методов и процедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей.

Контроллинг позволяет оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов – безграничность потребностей».

Инструменты контроллинга:

Системы отчетности. (IFRS). Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции – по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности. BSC позволяет представить целостную картину финансового (главным образом – что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.

Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

Процессно-ориентированное управление (Activity-based management) исходит из установки «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

«Новое бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.

Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом («это – моя ответственность, а это – их»).